Александр Кобенко: «Сместить акцент на работу с инвесторами»

Несмотря на молодость, Александр Кобенко успел к 34-м годам сделать впечатляющую карьеру, став сначала одним из самых востребованных в стране бизнес-консультантов, а впоследствии заняв пост директора по экономике и планированию ОАО «АВТОВАЗ». С момента его назначения на должность министра экономического развития, инвестиций и торговли Самарской области прошло чуть более двух месяцев. Самое время поговорить о состоянии и перспективах региональной экономики.

«Никогда не видел себя в роли чиновника»
- Насколько неожиданным оказалось для вас предложение губернатора стать министром областного правительства, и что вы взвешивали, обдумывая это предложение?
- Предложение на самом деле было неожиданным. С одной стороны, потому, что я себя в принципе никогда не видел в роли чиновника. С другой стороны я просто не ожидал такого предложения.
- Как это случилось? Как вообще делаются такие предложения?
- Мне позвонили и пригласили на встречу с губернатором Самарской области. Встречу назначили на 8 июня, в мой день рождения, получился вот такой неожиданный подарок...
Николай Иванович предложил занять эту должность, исходя из того, что, по его мнению, я обладаю достаточным уровнем знаний и компетенций и, имея опыт работы в крупном бизнесе, в промышленности, смогу решать задачи, стоящие перед областью в сфере экономики и инвестиций.
Критериев принятия решения - согласиться или не согласиться - было несколько. Основной критерий в таких вопросах - это всегда личность руководителя. Николай Иванович за период работы в Мордовии показал себя человеком, умеющим решать самые серьезные задачи. Это и стало ключевым условием для принятия решения.
Второе - это то, как он формировал команду, как скрупулезно обсуждал позицию каждого, его роль, задачи и цели. Это характеризовало его как руководителя, который четко понимает, какие задачи стоят перед областью, как он будет их решать и что будет требовать от своей команды.
И еще одна причина, почему я согласился, тоже одна из главных: ощущение, что я сам дорос до этого, созрел. Я в Самаре нахожусь уже почти 10 лет, и за это время область, которая была лидером в ПФО, область, в которую приходили работать лидеры бизнеса, в которую переезжали жить люди из других регионов России, значительно утратила эти позиции. Сегодня бизнес не особо стремится открывать здесь новые предприятия, молодые люди для образования, для продолжения своей карьеры выбирают другие регионы.
Когда я увидел, какие ценности у человека, возглавившего область, какие у него человеческие и профессиональные качества, то, как он подбирает команду, появилась уверенность, что можно реализовать все задумки, которые есть в голове, и превратить Самарскую область в регион с гораздо лучшими экономическими, социальными и инвестиционными показателями.

«Инвесторы не стоят к нам в очередь»
- Какую задачу сформулировал губернатор будущему министру экономики?
- В первую очередь мы говорили, и это стало красной нитью не только первого разговора, но и дальнейших бесед, о повышении инвестиционной привлекательности региона. О создании условий для привлечения инвесторов, создании высокотехнологичных производств, высокотехнологичных рабочих мест. Да, у нас есть определенные условия для инвесторов - это и ОЭЗ, и технопарки, есть региональное законодательство об инвестициях, но, несмотря на это, инвесторы не стоят к нам в очередь.
- Почему?
- Пока мне сложно сказать. Может быть, не велась целенаправленная работа в этом направлении. Когда инвестор приходил, ему давали возможность здесь что-то делать, для этого есть закон Самарской области, есть определенные льготы в рамках этого закона. После кризиса были созданы определенные условия для инвесторов, которые приходят в моногорода – Чапаевск, Похвистнево, Октябрьск. Да, определенное внимание было уделено, но сказать о том, что мы целенаправленно для поиска инвесторов, новых идей, технологий и проектов ездим в другие регионы, в другие страны, знаем незакрытые возможности отраслей, их потребности в инвестициях, целенаправленно работаем с нужными инвесторами, ведем с ними диалог... Этого сказать я не могу. Такой работы целенаправленно не велось. Ее начали вести, когда была создана Особая экономическая зона. То есть у нас уже есть опыт такой работы, но он пока локализован преимущественно в рамках ОЭЗ. В результате малое количество инвесторов и сравнительно небольшое количество новых реализованных инвестиционных проектов.
Если проанализировать структуру министерства, то реальной полноценной работой с инвесторами во всем министерстве, в котором 192 человека, занимались максимум четыре-пять человек. Это одна из причин, почему сложилась такая ситуация. Вторая причина - это, наверное, все-таки определенный имидж региона и практика взаимодействия с бизнесом. Всемирным банком проводилось исследование по легкости ведения бизнеса в регионах России, где сравнивали 30 городов России по инвестиционной привлекательности, Самара оказалась в третьей десятке по доступности подключения к инфраструктуре, по скорости получения разрешительной документации на строительство, скорости регистрации предприятий.
Административные барьеры достаточно высоки, и инвестору сложно реализовывать проекты на нашей территории. Нет у нас режима благоприятствования инвестору, когда он понимает, что может обратиться в одно окно, и его не будут пинать по министерствам и кабинетам.
И третье – территории, которые находятся вокруг нас, более активно работают с инвесторами и бизнесом региона, чем мы. Возьмите те же Татарстан, Ульяновскую область. Это говорит об активности управленцев региона. Под лежачий камень вода не течет.

«Придется изменить структуру министерства»
- Это, как я понимаю, ваши первые выводы по итогам погружения в ситуацию? Как происходит изучение вверенного хозяйства?
- Безусловно, область очень большая, и министерство достаточно большое с точки зрения объема услуг и выполняемых функций. Период погружения еще не закончился. По сути, первичное ознакомление уже произошло, где-то более глубоко, где-то менее. Дальше, начиная работать по приоритетам, я понимаю, что необходимо изменить саму структуру министерства, чтобы оно стало более мобильным и концентрировалось на тех направлениях, где мы реально видим проблемы и потенциал для повышения эффективности и роста.
Как мы уже говорили, одна из основных задач в структуре министерства - это усиление инвестиционного блока. Переход на принципы проектного управления по работе с инвесторами. Я хочу сместить акцент с концентрации на планово-экономической работе, когда мы планируем большое количество показателей, анализируем, делаем выводы, именно на работу с инвесторами.
Второе - есть ряд функций, которые не свойственны министерству. Например, регулирование торговой деятельности. Даже на федеральном уровне эти функции были переданы из министерства экономического развития в министерство промышленности. Сейчас оно называется министерство промышленности и торговли РФ. Я полагаю, что было бы разумно это сделать и на уровне областного правительства.
Безусловно, очень большой документооборот, который нужно кардинально менять. Мы все говорим о переходе на электронное правительство, да, оно есть, но, к сожалению, это не уменьшает бумажный документооборот. Мы все тонем в бумажной бюрократии.
В области создано определенное количество инфраструктурных компаний, подразделений, которые занимаются различными формами поддержки малого бизнеса. Будем заниматься как сокращением их числа, так и структурированием их деятельности. Чтобы бизнесу было четко понятно, куда идти, куда обращаться за какой услугой, какую форму поддержки можно получить и в каком формате. Будем визуализировать работу с бизнесом, чтобы был принцип единого окна, начиная от единого интернет-портала, заканчивая единым местонахождением всех инфраструктурных организаций.
Ряд подразделений инфраструктуры, в частности, «Корпорация развития Самарской области», занимались неоправданно малым числом проектов на территории области, что, конечно же, совершенно неправильно. Все организации должны работать в непосредственной связке с министерством, сосредоточившись на взаимодействии именно с инвесторами и бизнесом.
При этом важно сохранить и сильные стороны в работе министерства. Например, систему экономического планирования и прогнозирования, которая создана в области и на сегодня одна из самых сильных в РФ. Мы можем формировать большое количество сценариев развития региона, прогнозировать большое количество показателей. По большинству министерств планирование перешло на программно-целевой подход, что тоже является хорошим результатом.
Количество форм поддержки и объем ресурсов на поддержку малого и среднего бизнеса у нас одни из самих высоких в РФ. Хорошо отстроена, на мой взгляд, работа, связанная с лицензированием и декларированием алкогольной продукции и проведением проверок.
В целом, планирую, что структурные изменения в министерстве произойдут в конце сентября.

«Не хватает средств для развития»
- Любая большая работа предполагает наличие стратегии. Успели ли вы проанализировать существующие стратегические планы развития области - до 2020-го, до 2030 года. Устраивают ли они вас, насколько серьезно вы будете их перерабатывать?
- Наверное, один из наиболее сложных вопросов. Я знакомился со стратегией-2020, безусловно, документ, сформированный еще в 2005 году, требует серьезного обновления. Самарская область была одной из первых, кто принял долгосрочную стратегию развития. Сейчас я согласен со своими коллегами, которые говорят о том, что она требует переосмысления, потому что за этот период в экономике произошли серьезные изменения. Мы пережили кризис, надвигается следующий кризис, достаточно сложная финансовая ситуация. Безусловно, стратегию нужно обновлять с учетом всех особенностей нашей области, ее сильных и слабых сторон. Стратегия не должна быть статичным документом, она должна определять основные направления и тренды развития с учетом тех изменений, которые происходят в регионе, России и мире, т.е. актуализироваться и обновляться.
Что касается стратегии-2030, которая готовилась в Высшей школе экономики для нас, и с нашим участием, то я считаю, что это пока больше научный труд, нежели документ, по которому нам бы хотелось осуществлять свою деятельность в двадцатилетней перспективе. Мы, конечно, будем ее дорабатывать, проведем сессии стратегического планирования по отдельным направлениям. С привлечением экспертов из Высшей школы экономики, может быть, из Академии народного хозяйства, из Российской академии государственной службы. Но никто лучше тех, кто живет и работает на территории области, нам стратегию не напишет. Ключевая роль в этом процессе, я считаю, должна принадлежать областному правительству, муниципалитетам и бизнесу.
Нам необходимо развивать наши ключевые отраслевые компетенции – производство автомобилей и автокомпонентов, аэрокосмическую тематику, химию и нефтехимию – развивая производства более высоких переделов с формированием более высокой добавленной стоимости. Особое внимание нужно уделить развитию туристического потенциала области.
Безусловно, необходимо развивать инфраструктуру – и транспортно-логистическую, и социальную, и спортивную. Кроме того, мы понимаем, что сегодня бюджет в Самарской области один из наиболее социально нагруженных. В результате большой социальной нагрузки нам не хватает средств для развития. Необходимо понять, за какой период мы сможем эту ситуацию преодолеть. Кроме того, у нас сложная демографическая ситуация, в перспективе до 2030 года будет происходить значительное снижение работоспособного населения. Вот эти все моменты мы должны учитывать при разработке стратегии.

«Войти в пятерку по объему инвестиций»
- На какие результаты вы нацелены в двух-трехлетней перспективе?
- Если говорить о целях, я считаю, что мы должны добиться того, чтобы Самарская область имела темпы роста выше среднероссийских. Я считаю, что это вполне реализуемая задача. Второе – это вхождение региона в пятерку по объему инвестиций, привлекаемых в регион, это тоже реально. И вхождение в лидеры по уровню развития кластеров.
Недавно своим аэрокосмическим кластером мы вошли в число 13 регионов-победителей конкурса, который проводил Минэкономразвития России. Здесь мы рассчитываем на определенную поддержку государства, но это не значит, что мы должны просто сидеть и ждать, когда нам упадет какая-то порция денег сверху. Есть конкретные планы, по которым мы сейчас работаем совместно с участниками кластера. С «Авиакором» стараемся попасть в программу развития, получить дополнительные заказы по Ан-140, попасть в программу по Ан-70, с тем чтобы можно было развивать дополнительные мощности, и загрузить не только сам «Авиакор», но и смежные предприятия. Есть определенные программы у ОАО «Кузнецов» - по развитию линейки двигателей, «ЦСКБ-Прогресс» - по спутникам, по дистанционному зондированию Земли, и многие другие программы, которые мы будем реализовывать.
В нефтехимическом кластере у нас достаточно серьезный проект, реализуемый ОАО «Куйбышевазот» совместно с компанией Linde Group. Есть крупный проект у компании «САНОРС» по созданию и развитию новых для Самарской области нефтехимических производств - полиэтилена, полипропилена, полиметилметакрилата, который мы поддерживаем не только на уровне региона, а выносим эти проекты на уровень ПФО, где они тоже нашли поддержку.
Есть тема развития транспортного логистического кластера: это и скоростное сообщение Са-мара-Курумоч-Тольятти, и строительство обводной дороги вокруг Тольятти. Необходимо решить ряд транспорт-но-логистических вопросов для развития ОЭЗ, ОАО «АВТОВАЗ» и тольяттинского технопарка.
Без связанного решения этих вопросов мы столкнемся с транспортным коллапсом не только в городе, но и в целом на М5.
Безусловно, это развитие автокомпонентного кластера. Мы планируем реализовывать стратегию по развитию поставщиков вместе с АВТОВАЗом. Сегодня около 60% всех поставщиков компонентов для АВТОВАЗа сосредоточено в Самарской области. И мы понимаем, что без их качественного рывка вперед у них не будет будущего. Вместе с уходящим модельным рядом можно потерять большое количество производителей. Поэтому мы должны не только способствовать приходу иностранных предприятий на территории особых зон и в моногорода, но и создавать совместные предприятия, привлекать поставщиков с мировым именем на готовые площадки. Это позволит нашим предприятиям получить передовые технологии, улучшить качество, сохранить место в пуле поставщиков АВТОВАЗа.
Еще одно направление, в котором я вижу существенную перспективу, - это туристическо-рекреационный кластер, и здесь тоже есть ряд проектов, над которыми можно работать прямо сейчас. Это не только проекты, которые мы будем реализовывать в случае успеха нашей заявки на проведение матчей чемпионата мира по футболу. Нам нужно хорошо подумать над развитием событийного туризма. Многие регионы, которые вокруг нас есть, продвинулись в этом вопросе далеко вперед.
Я хотел бы, чтобы развивалась тема строительства автодрома. Традиции автомотоспорта сильны с момента создания автозавода на территории Самарской области. У нас один из лучших центров – стадион по спидвею в Тольятти. Много площадок, где проходят соревнования, но нет ни одной, на которой можно было бы проводить соревнования уровня чемпионата России, Европы, мира. У нас практически нет детских школ, которые бы готовили ребятишек именно в области технических видов спорта. Строительство такого сооружения помогло бы решить несколько задач - это и профессиональный спорт, и событийный туризм, и детский спорт. Это дало бы толчок в развитии инфраструктуры в целом, как это произошло во многих европейских странах.

«Отдачу от ОЭЗ почувствуем в 2015-м году»
- Когда экономика области почувствует влияние ОЭЗ?
- Сегодня мы имеем подписанные соглашения с пятью резидентами, до конца года в планах увеличить это количество до 7-10. До 30 резидентов у нас должно быть до 2020-го года. Существенное влияние ОЭЗ на экономику области, думаю, мы увидим не ранее 2015-го года, когда первые 10 резидентов начнут активную деятельность.
Сегодня первые резиденты начинают подготовку строительных площадок. И первый резидент должен начать работу уже в следующем году. Но мы прекрасно понимаем, что очень тяжело работать с резидентами, когда ты находишься на этапе «голой» площадки. Как только все увидят активную работу по строительству первым резидентом, активность остальных резко возрастет.
Не скажу, что сегодня мы испытываем недостаток в общении с резидентами, количество желающих прийти на эту территорию достаточно большое. С несколькими десятками компаний ведется активная работа. Есть несколько уже подписанных соглашений, ряд находятся в проработке.
Готовность инфраструктуры мы сегодня оцениваем как среднюю, в целом все планы по подведению инфраструктуры синхронизированы с началом активного строительства самих резидентов и их вхождением на площадку. Прокладку внеплощадочных сетей мы планируем полностью завершить в 2013 году в соответствии с графиком.

«АВТОВАЗ» до кризиса и сейчас – два разных предприятия»
- Какой вам видится перспектива влияния на экономику области автозавода с учетом предстоящей продажи контрольного пакета зарубежному акционеру, вхождения страны в ВТО?
- На мой взгляд, АВТОВАЗ достаточно успешно справился с кризисом 2008-2009 годов и имеет сегодня понятную, четкую стратегию своего развития до 2020 года. АвтоВАЗ сегодня, и тот, который был до кризиса, это две совершенно разные компании. Кризис очень сильно подстегнул те изменения, которые на АВТОВАЗе произошли.
А произошла передача ряда непрофильных объектов - снятие достаточно серьезной нагрузки с завода, кардинальное сокращение кредитного портфеля, вывод ряда непрофильных функций на дочерние предприятия и дальнейшая их продажа профильным инвесторам. Это и серьезное обновление производства, которое продолжается сейчас, и переход на новые стандарты качества, новые стандарты управления производством. В целом внедрение стандартов альянса Renault-Nissan ведется в большинстве направлений деятельности компании.
Я считаю, что те планы, которые анонсированы, а это выпуск к 2017 году более 1 млн 100 тыс. автомобилей на площадке АВТОВАЗа, полное обновление модельного ряда, серьезные инвестиции, порядка 150-160 млрд рублей, – все это реальность.
После кризиса у нас появилась Lada-Granta, в сегменте, где у нее нет конкурентов. Следующий шаг это автомобиль Largus, который уже выпущен на платформе альянса. Мы знаем, что АВТОВАЗ в IV квартале этого года запустит автомобиль на платформе альянса под брендом Nissan, в первом квартале следующего года выпустит фейслифт «Калина», произведет ее обновление. Каждый год происходит несколько продуктовых событий, и каждое такое продуктовое событие это не просто внедрение каких-либо опций или небольших технологических улучшений, это по сути серьезное обновление модельного ряда. Кроме того, другой подход к проектированию, к производственному процессу, к обучению персонала и другой подход к выбору и номинации поставщиков.
Мы можем констатировать, что видим серьезные изменения в качественном составе поставщиков. Уже достаточное количество поставщиков перешло с более низших категорий в категорию B и C, т.е. в поставщики более надежного уровня и качества. Количество дефектов на миллион деталей снизилось за последние 3 года практически в 15 раз. Это цифра о многом говорит.
Что касается смены собственника, то я не думаю, что нас ждут какие-то кардинальные изменения. Стратегия уже формировалась с учетом мнения Renault-Nissan. Они уже сегодня являются полноценными членами совета директоров, многих комитетов и участвуют в оперативном управлении компании. Очень много специалистов иностранных – из Франции, Румынии, Кореи, Японии – работают на заводе в различных сферах. В производстве, проектировании, блоке качества и в службе закупок. Они в том числе являются определенными катализаторами тех изменений, которые происходят.
- Дальнейшая интеграция автозавода в мировой автопром делает неизбежным высвобождение с завода рабочей силы. Какой вам видится перспектива этого процесса?
- Не совсем так. Безусловно, вы правы в том, что интеграция в мировой автопром предполагает значительное увеличение производительности, и здесь арифметически кажется неизбежным высвобождение избыточной численности персонала. Но с другой стороны, предполагается значительное увеличение объемов производства автомобилей - с текущих 570-580 тыс. штук до более миллиона ста тысяч в 2017 году. При этом происходит загрузка по всей технологической цепочке – от заготовительных производств, включая крупную штамповку, производство узлов шасси, силового агрегата, пластиковых деталей, включая сварку, окраску, сборку. Уже с этого года происходит переход на трехсменный режим работы. Поэтому предпосылок для сокращения основного производственного персонала не вижу, скорее, будет перераспределение. С другой стороны, возможна определенная оптимизация административного персонала – это нормальная практика любого крупного предприятия. Но АВТОВАЗ научился делать это практически безболезненно – за счет ухода персонала на пенсию, ротации персонала между материнской компанией и дочерними предприятиями. Уверен, что будет иметь место нормальная миграция между двумя производственными площадками АВТОВАЗа – Тольятти и Ижевском. С другой стороны, на этом хотел бы акцентировать внимание, АВТОВАЗ в настоящее время испытывает нехватку квалифицированных, подготовленных по современным стандартам инженеров. И уже разработаны программы и заключены соглашения с ведущими вузами Самарской области на подготовку таких кадров, а это более 1000 специалистов. Я уверен, что у НТЦ АВТОВАЗа хороший потенциал и перспективы стать одним из ведущих инжиниринговых центров Альянса.

«У большинства поставщиков автокомпонентов нет ресурсов для обновления»
- Еще один побочный эффект движения к цивилизации – неизбежное ухудшение позиций самарского куста производителей автокомпонентов. С учетом того, что на территории области сосредоточены две сотни предприятий этого сегмента, не подстерегает ли нас здесь в ближайшем будущем социальная и экономическая катастрофа?
- Постараюсь объяснить. Проблема заключается в том, что когда в 2009-м году АВТОВАЗ вместе с альянсом проанализировал работу своих поставщиков, то по пальцам одной руки можно было пересчитать тех поставщиков, которых определили как надежных, которые удовлетворяли бы критериям ритмичности поставок, качества поставок и ценам закупаемых изделий. В категорию А (супернадежные) не попал никто, не очень большое количество, порядка 5% поставщиков, попало в категорию B (надежные), остальные поставщики попали в категорию С (ненадежные) и D (неудовлетворительные).
Получается так, что уровень конкуренции в России, к сожалению, именно в автокомпонентном бизнесе очень низок. По многим позициям поставщики автокомпонентов являются монополистами, что не способствовало их желанию меняться и модернизироваться. От этого значительно страдал имидж конечного продукта, потому что качество складывается по крупицам, это не только качество АВТОВАЗа, это качество всей технологической цепочки, начиная от автомобильного листа и заканчивая сборкой на конвейере.
Что касается изменения доли поставок в пользу иностранцев, то это на сегодняшний день объективно по причине того, что у большинства поставщиков недостаточно ресурсов для развития и модернизации, и ситуация, мягко говоря, не очень простая. У большинства устаревание основных фондов более 80%, всем требуется обновление. Очень мало компаний, которые, зарабатывая прибыль, инвестировали бы ее в развитие производства, а не вкладывали в какие-то непрофильные направления и непрофильные бизнесы. Эти направления, создаваемые на «черный день», у некоторых уже превратились в основной бизнес.
У сравнительно небольшого количества поставщиков были научные подразделения, научно-технические центры, которые имели бы компетенции по разработке автокомпонентов. В результате сегодня большинство производителей используют технологии 60-70-х годов прошлого века. Понятно, что весь мир ушел очень далеко, конкурировать с западными поставщиками очень тяжело с точки зрения качества и с точки зрения себестоимости готового продукта. Сегодня цена продукта закладывается на этапе проектирования, сегодня мы идем от рынка, закладываем целевую себестоимость автомобиля, и ее расписываем на целевую себестоимость каждого компонента. Очень важно, чтобы поставщик в эту целевую себестоимость укладывался. Поэтому сегодня привлечение иностранных поставщиков для АВТОВАЗа это просто вынужденная и оправданная мера.
Всплеск увеличения доли поставок западных компонентов будет связан с началом производства автомобилей B0, где поставщики унифицированы и ряд компонентов идет сегодня из Европы. Для автомобиля Nissan часть поставок будет из Японии.
Но стоит четкая цель - локализация производства как минимум до 70%. Нам нужно создавать производство здесь с высокой добавленной стоимостью, поэтому мы не приветствуем то, что нам будут завозить конструктор, а мы здесь будем его собирать. АВТОВАЗу нужен более низкий уровень себестоимости, этого можно достичь за счет сокращения логистического плеча, и за счет более низкой стоимости ресурсов. Поэтому все заинтересованы в развитии поставщиков в России, и здесь нужно движение с трех сторон. Поставщики должны быть готовы к изменению требований со стороны АВТОВАЗа по качеству, технологиям, ритмичности поставок и уровню цены. Для этого им необходимо либо заниматься обновлением под требования автопроизводителя, либо быть готовым к созданию совместных предприятий с глобальными игроками. Область должна создавать определенные условия для тех, кто сюда приходит, а АВТОВАЗ должен быть открытым к сотрудничеству.
- У вас сейчас вызывает сомнение только способность поставщиков изыскать ресурсы для обновления?   
- В первую очередь их готовность к изменениям и заинтересованность в них, во-вторых, их потенциал с точки зрения ресурсов, в-третьих, готовность работать с партнерами.
- Какова вероятность того, что вся отрасль, которая достаточно обширно представлена в экономике области, в результате реального рыночного развития ситуации в ближайшем будущем вылетит в трубу?
- Для ряда поставщиков такое развитие не исключено, но не думаю, что доля таких поставщиков превысит 5-10% от общего числа. Большинство все же понимает необходимость изменений и ищет различные варианты. Мы готовы осуществлять содействие таким компаниям.

«Готов лично выступать проектным менеджером»
- Для того чтобы привлечь в область деньги, необходимо, с одной стороны, качественное лоббирование, с другой - создание необходимой инфраструктуры. Понятно, что если вы грамотно вычислите точки приложения усилий, а губернатор применит к ним весь свой лоббистский опыт, то половина дела будет сделана. А вот как решить вопрос с подготовкой инфраструктуры, разрушить административные барьеры? Много кто за это брался, но ни у кого не получалось.
- Я готов привести конкретные примеры по тем проектам, которыми мы занялись сейчас, и как мы их сопровождаем. Есть компания Delphi, которая реализует проект по производству автокомпонентов вместе с Самарской кабельной компанией в Чапаевске. И у них возник ряд достаточно сложных вопросов, в том числе инфраструктурных. Включая подготовку площадки, рекультивацию земель, перенос водопроводных, газовых сетей, подведение электричества. Мы создали, по сути, проектный офис, определили менеджера проекта. Так как опыт у нас такой первый, роль проектного менеджера где-то выполняю я, где-то заместитель министра. Это означает сопровождение проекта на всех этапах реализации. Т.е. не инвестор бегает по кабинетам и говорит, у меня вот здесь плохо, помогите мне решить проблему с газом, а потом бежит в министерство энергетики и ЖКХ, потом в министерство природопользования – помогите мне с рекультивацией, потом в мэрию Чапаевска – помогите с водопроводом, а потом побежал решать вопрос по электрике… Мы это все берём на себя.
При этом мы не пытаемся носить инвестора на руках, чтобы он совсем ноги свесил и ничего не делал, но мы создаем определенный режим благоприятствования, когда он понимает, что ему реально помогут решить его проблемы, его не бросят в этой сложной ситуации. Он нам обозначает проблемы, мы четко формируем план действий, кто что делает, согласовываем программу действий, все, что касается правительства и муниципалитетов, контроль всех сроков и результат берем на себя. Это пример конкретного проекта, как он сейчас реализуется.
Сегодня была компания Metro, с которой мы обсудили такой же вопрос. У них тоже есть проблемы, в том числе с подключением к инфраструктуре. Важно понимать ключевой посыл - это конкретные инвесторы, которые пришли в нашу область и тратят конкретные деньги, организуют рабочие места. Это компании с мировым именем, и мы заинтересованы в том, чтобы они были здесь, и я лично приложу все усилия, если нужно, какое-то время буду сам выступать таким проектным менеджером.
Если говорить о подготовленных площадках, то понятно, что у нас нет полностью подготовленных площадок, кроме ОЭЗ, где мы впервые целенаправленно на большой территории все это делаем. Я думаю, что мы так или иначе к этому подойдем, и уже сегодня и на нашем сайте, и на сайте муниципалитетов вывешены все потенциальные площадки Самарской области, на которых инвесторы могут приходить и реализовывать свои проекты.
В составе министерства будет работать проектная группа, где будут такие руководители, основная задача которых будет сопровождать инвестиционные проекты, реализуемые в области, от старта до его запуска.

«Не нужно бояться изменений»
- Вы работали в бизнесе, сейчас в государственной структуре и уже можете сравнивать, по крайней мере на уровне общей эффективности, работу этих двух систем.
- Очень много для меня непривычного. Очень сложно управлять здесь своим временем. Большое количество совещаний, мероприятий - выставочных, презентационных. Часть из них, безусловно, необходимы, т.к. ты на них выступаешь и представляешь область. Часть из них нужно безнадежно искоренять.
Если говорить о выста-вочно-презентационной деятельности, то, например, план следующего года будет четко привязан к инвестиционным приоритетам, которые мы будем строить на следующий год. Если мы предполагаем, что в конкретной отрасли нам нужны партнеры в Германии, Франции или Испании, значит, мероприятия, которые мы будем планировать за рубежом, будут базироваться в этих трех странах. Мы не будем размазываться по другим странам, и не поедем в следующем году, например, в Чехию или Финляндию, т.е. сократим количество мероприятий до тех, которые нам необходимы с точки зрения реализации наших стратегий. Остальные мероприятия мы будем безжалостно сокращать для того, чтобы они не «сжирали» наше время.
Технологические процессы можно хорошо структурировать. Не нужно бояться изменений, реформировать, вдыхать новую жизнь в какой-то процесс, или просто его кардинально менять. Один раз, правильно настроив процесс, мы должны понимать, что в дальнейшем на него нужно будет меньше времени. Пока, на мой взгляд, половина времени уходит на различные официальные мероприятия и совещания – половина на все остальное. Это, конечно, непривычно: в бизнесе ты сто процентов времени тратишь на основные задачи, направленные на развитие компании или проекта, и малую часть на представительские или имиджевые функции.
- Кадровый вопрос стоит остро во всех сферах  – и в бизнесе, и в сфере государственного управления. Но в бизнесе, по крайней мере, все понятно с мотивацией, люди понимают, зачем они тратят свое время и энергию на решение достаточно сложных задач. Как с этим в госструктурах? Чем вы замотивированы в своей работе, и те люди, которые работают с вами?
- Это больной вопрос. Безусловно, систему мотивации нужно корректировать. Пока для меня это вопрос открытый – как конкретно это сделать. Одно понятно: нужно, чтобы было несколько уровней показателей, как в бизнесе. В бизнесе любая система показателей завязана на личный вклад конкретного сотрудника, на вклад подразделения, в котором сотрудник работает, и на результат деятельности всей компании. Здесь должно быть что-то подобное. Есть показатели, за которые отвечает губернатор, и по ним оценивается, по сути, эффективность работы региона. Мы все делаем определенный вклад в достижение этих показателей, и наша премиальная составляющая должна быть завязана на систему этих показателей.
Есть задачи, которые решает конкретное министерство, но не у всех они четко сформулированы. Мало написать положение, чем министерства должны заниматься, – цели, задачи, услуги, которые оказывает, нужно это оцифровать. Я считаю, что у каждого министерства должно быть 3-5 конкретных целей, выраженных в качественном выражении. Объем инвестиций в регион, конкретные показатели социально-экономического развития региона, например, ВРП, и дальше вклад каждого сотрудника, который тоже можно персонифицировать. Мы будем над этим работать, и губернатор уже поставил перед нами такие задачи.
- Он тоже чувствует эту проблему?
- Безусловно. Он человек опытный и давно работающий в этой сфере... Что касается моей мотивации, понятно, что здесь не денежная составляющая имеет место быть. Когда ты понимаешь, что, работая в такой команде, очень многое можно поменять в мироустройстве, пусть даже в рамках одного региона, это хочется сделать, это вызов для меня. И, конечно, не хочется подвести человека, который пригласил тебя на эту работу.